Alulmotivált, nem elkötelezett munkavállalók - mi a megoldás?

Alulmotivált, nem elkötelezett munkavállalók - mi a megoldás?

Ha egy szervezet bajba kerül, első lépésként diagnózist kell felállítani, utána lehet csak belefogni a fejlesztésbe. Nem célszerű túlzottan radikális lépéseket sem felállítani, s az sem vezet eredményre, ha csak felületi kezelést végzünk. Ha egy cég ma életben akar maradni, folyamatosan újítania kell. Az eredményes fejlesztésnek az a kulcsa, hogy tudatossá kell tenni a változtatni akarást, s ezt a szervezet minden szintjén el kell fogadtatnia a vezetésnek. Ehhez a vezetőknek kínálniuk kell az alkalmazottaknak egy vonzó jövőképet, ami motiválttá teszi őket, s hajlandóak „megmozdulni” a változásokért.

Nem elég egy aszpirin, ha baj van

Kerülhet olyan helyzetbe egy vállalat, hogy szervezetfejlesztésre van szüksége, máskülönben bajba kerülhet. A következő tünetek jelezhetik, hogy változtatni kell.

- Az alkalmazottak alulmotiváltak, az elkötelezettség alacsony szinten van és több kulcsfontosságú szakértő elhagyta a szervezetet az utóbbi időben.

- A szervezeti egységek nem működnek együtt megfelelően, az általános hangulat már nagyon feszült.

Egy-egy ilyen helyzetre lehet az a megoldás, hogy hívunk egy vezetőt, aki tüzet olt. A másik megoldás az, hogy mindenkit egy csapatépítő tréning alá vetünk. Ha hívunk egy új vezetőt az olyan, mintha valaki a fejfájása miatt agyi műtétnek vetné alá magát. Ahelyett, hogy a tüneteket elemeznénk, csinálunk valami radikálisat, hátha megoldáshoz vezet. Ha a tréninget választjuk mint megoldást, az olyan, mintha bevennénk egy aszpirint. A felületi kezelés némi enyhülést fog hozni, de változást nagy valószínűséggel nem. Nem lehet előre tudni, hogy mi a megfelelő megoldás, legalábbis addig semmiképp, amíg nem állítunk fel egy előzetes diagnózist. Erőfeszítéseket kell tenni arra, hogy megértsük, mik a kiváltó okok, melyek a tünetek mögött állnak. Számos tényező okozhatja a fenti példában az elkötelezettség hiányát és a feszültséget a szervezeti egységek között. Mindaddig, amíg nem látjuk, hogy mi okozza a problémát, amíg nem értjük, hogy az alkalmazottak miért érzik magukat úgy ahogy (miért nem érzik magukat motiváltnak, illetve miért frusztráltak a munkatársaik mellett), nem lesz megfelelő a kezelés, amit alkalmazunk.

 Folyamatosan fejleszteni kell

Soha nem volt még ennyire szükség személyes és szervezeti stabilitásra és megújulási képességre – mondta Dr. Gauser Katalin, a G.T. Personum Kft. ügyvezetője és Szenczi György, a MentorPartner Kft. ügyvezető partnere. A hagyományos üzleti rendszerek teljesítőképességüket akkor tudják megőrizni, ha megtartják munkatársaik tényleges elkötelezettségét, kockázatvállalási hajlandóságát, bizalmon alapuló együttműködését. A vállalati vitalitás megőrzéséhez magas szervezeti energiaszint, innovációs kedv és az új világ komplexitásának értése szükséges. A szervezetek és munkatársaik tudásának és lehetőségeinek minél variábilisabb összekapcsolása a jövő legértékesebb tőkéje. Akik ezt hitelesen és kompetensen valósítják meg, azok lesznek, akik életben és versenyben tartják a gondjaikra bízott csapatokat, szervezeteket.

 A vezetők, illetve a tulajdonosok elköteleződése nélkül nem érdemes egy komplex fejlesztési folyamatba belevágni, amely az egész szervezetet érinti – nyilatkozta Bóna Katalin, a SERENDO Consulting Kft. szervezetfejlesztési tanácsadója. Fontos a cél meghatározása, milyen időtávon mit szeretnének a vezetők elérni, és ehhez a célhoz képest jelenleg hol tartanak. Általában nincs olyan ideális környezet, amikor minden a változást segítené elő, hiszen pont akkor fordulnak külsős tanácsadóhoz a szervezeti vezetők, amikor már nagy a baj, vagy legalábbis belső eszközökkel nem tudják a kialakult helyzetre a jó megoldást. Ekkor a legfontosabb, hogy úgy tudják feltárni az immár tüneteket okozó problémák okait, hogy a végén a vezetők képesek legyenek belátni azokat és elfogadni. Ez a belátás az első lépcsőfoka a fejlesztésnek.

Tudatos változtatás az eredményesség kulcsa

Vezetőként az egyik legnagyobb kihívás a szervezet és a csapatok folyamatos megújulási képességét fenntartani, biztosítva ezzel az eredményjavulást, külső és belső növekedési lehetőségek korlátai mellett is – tette hozzá Dr. Gauser Katalin és Szenczi György. A belső működés túlfeszítése vagy a munkatársak kiégése is elkerülhető a megújulást korlátozó tényezők feltárásával és a megfelelő vezetői terv megvalósításával. Egy szervezet egyébként akkor is fejlődik, ha magával a szervezet fejlesztésével konkrétan senki nem foglalkozik. Akkor kell egy ilyen folyamatba belevágni, ha fenntarthatatlan vagy rossz helyzet alakul ki és tudatosul is ez a helyzet, amit meg kell változtatni. Nagyon fontos, hogy mennyire tudatos, hányan és kik hordozzák a változtatni akarást. Csak a vezető, vagy a munkatársak is, illetve mennyire intézményesített ez a folyamat a cégen belül.

Létezik több séma is, a cégcsoport angolszász, illetve német nagyvállalati fejlesztési koncepciót alkalmaz. Ezt szervezeti energia menedzsmentnek hívják, ami nem egyenlő az emberek energia állapotának felmérésével, fontos a történelem, a folyamatok, a piaci helyzet, ezeknek a tényezőknek a komplex vizsgálata is. Az emocionális, a mentális energiák, a tudások, a vállalati energiák mind szerepet játszanak egy vállalat megítélésében. A fejlesztést hosszú távon, fenntartható módon kell elérni. Létezik erre egy diagnosztikai eszköz, egy online kérdőív, mely képet tud adni az energiákról. Ha egy cég ezt kitölti, az dimenziókat ad, mögé lehet látni ezután a folyamatoknak.

Bóna Katalin szerint a szervezetfejlesztésben is éppúgy fontos a megelőzés, mint egészségünk esetében. Ráadásul a krízisek megoldása után egy meghatározott időnek el kell eltelnie, miután az újonnan kialakításra kerülő folyamatok, rendszerek, vagy éppen készségek rögzülnek, beáll a működésük. A szakember tapasztalata szerint ezért a hosszú távú, szervezeti struktúra- és kultúraalakító folyamatok a legeredményesebbek, amelyek függetlenül attól zajlanak és támogatják a napi működést, hogy éppen lenne ad hoc megoldandó helyzet - sőt pont az ilyen vészhelyzetek megelőzését szolgálják. Egy önmagát folyamatosan monitorozni képes szervezet tud versenyelőnyre szert tenni saját piacán. Ha képes magán belül gyorsan reagálni a változó igényekre, akkor ezt kifele még gyorsabban, még határozottabban képes meglépni.

Vonzó jövőkép és fókusz kell a fejlesztéshez

Azon kell gondolkozni, hogy miként lehet elérni, hogy elmozduljon az energiaszint – tették hozzá a G.T. Personum és a MentorPartner Kft. szakemberei. A kérdés az, hogy milyen vezetői technikákat alkalmaznak a cégen belül. Van egy elemzési szakasza a fejlesztésnek, mikor fel kell mérni, hogy milyen külső, belső tényezők okozzák a hibákat. Ez kilenc féle nagyobb okra vezethető vissza. Van, mikor maga a konstrukció okozza a hibás működést. Belső okok is közrejátszhatnak, tipikus példa, hogy a munkamegosztás nem megfelelően működik.

A szervezetfejlesztési tanácsadó szerint a több oldalról, minden szervezeti szintről körbejárt diagnózis felállítása vezet el a problémák gyökeréhez. Ahogy azt a szervezetben dolgozók megteremtették, ugyanúgy ők képesek is azt megoldani - ezt teszik is minden olyan esetben, amikor megkérdezzük őket arról, hogy ők mit hogy látnak, mire lenne szükség. Ezekből az egyéni elvárásokból, elégedetlenségekből, hiányérzetekből összeáll a kép, mint egy kirakós kocka egyes elemei. Külső tanácsadóként katalizátorként lehet hatni, kívülről rátekintve, a rendszertől függetlenül, ám azt teljes egységében szemlélve megmutatja nekünk magát a helyzet, és annak mélyén a valódi ok-okozati összefüggés.

Kinek probléma?

Ha egy cég nem működik megfelelően, fel kell tennünk azt a kérdést, hogy a kialakult helyzet kinek probléma? Az ottmaradt munkatársaknak, akik nem motiváltak? Vagy azoknak, akik elmennek? Esetleg a vezetőknek? Vagy utóbbiak alapvetően elfogadják ezt a helyzetet, mindössze a magas fluktuációval együtt járó plusz munka zavarja őket? Az a kérdés, hogy mikor "fáj" ez a betegség annyira a tulajdonosnak/ügyvezetőnek, amitől már úgy érzi, hogy lépnie kell. Ez általában a profit csökkenésekor következik be. Ha eddig eljutunk (minél hamarabb, annál jobb), akkor jön a nehezebb feladat: olyan magasabb rendű stratégia szintű célt kell találni, ami mögé oda tudnak állni a vezetők (és ez nem a több pénzt akarunk keresni esete), ami által képessé válnak arra, hogy beosztottaik egyéni érdekeltségeit is összekapcsolják a szervezeti célokkal. Ezt követően lehet és kell is tenni a szervezeti kultúra átalakításáért, nem megfeledkezve a szervezeti folyamatok és struktúrák átvilágításáról sem, mivel ez utóbbiak akadályozzák új viselkedésformák, normák megszilárdítását a mindennapokban.
Úgy tűnik, hogy a szervezetek életében éppúgy fontos, mint az emberében, hogy a magasabb rendű létezés irányát megtaláljuk: vonzó jövőkép és fókusz nélkül nincs tudatosság, tudatosság nélkül pedig csak sodródunk mi magunk is, ahogy az általunk vezetett szervezetek is. Ahogy a világ számos pontján fellelhető Disneylandben dolgozó emberek bármelyikét is, ha megkérdezzük: miért vágja a füvet, miért locsolja a virágokat itt nap mint nap? A következő választ kapjuk: "Az emberek mosolyáért".

Forrás: HR Portál

• 5 ok arra, hogy teszteld a kognitív képességet
• Unortodox munkaerőpiac – mi történt 2023-ban?
• Öt szempont HR Business Partner alapú szervezet kialakításához